中国工程院院士，中国机械工业集团有限公司党委常委、副总经理陈学东：培育颠覆性技术，开辟未来产业新赛道
中国工业报记者 余娜
2024年12月28日，第十七届中国工业论坛在京举办。中国工程院院士，中国机械工业集团有限公司党委常委、副总经理陈学东出席论坛并发表题为“涵养颠覆性技术培育环境发展新质生产力”的主题演讲。
陈学东表示，目前世界多国对颠覆性技术内涵基本达成共识。一般认为，颠覆性技术是通过科学或技术的创新和突破，对已有传统或主流的技术、工艺流程等进行一种另辟蹊径的革新，并对经济社会发展产生革命性、突变式进步的技术；具有高风险性、变革性、前沿性、前瞻性、时效性、隐蔽性等特征，是发展新质生产力、实现高水平自立自强的重要模式。
吸取国内外经验教训
美国建立延续性创新机制的同时，形成了颠覆性创新机制。
陈学东介绍，以成立美国国防高级研究计划局DARPA为起点，美国逐步形成完整颠覆性创新体系。据悉，DARPA是推进颠覆性技术项目的资助者和管理者，不负责具体科研工作，牵引打造联接整、产、学、研、用的协同创新网络。
美国的颠覆性技术创新体系特点是，拥有系统的创新政策规划，常态化战略研究和技术预测，成立专门的管理机构，构建有别于常规项目的运行模式，重视培养前沿技术人才、吸引全球人才。
陈学东以贝尔实验室举例。
1925年，贝尔实验室由美国电报电话公司成立，共培养了11位诺贝尔奖获得者、16位美国最高科学技术奖获得者、4位图灵奖获得者等科学巨匠，发明了晶体管、激光器、二极管、通信卫星、C语言等一大批划时代的科技产品。然而，贝尔实验室最终走向衰落。
陈学东认为，贝尔实验室走向衰落主要有三大原因：
第一，传统电话产业链受到无线等新兴技术的冲击，互联网技术、无线终端、智能手机等新兴技术对母公司传统电话业务形成冲击。
第二，失去了长期稳定充足的经费支持。母公司失去垄断地位后，获得科研经费大打折扣。在所属朗讯时期，由于朗讯不景气，贝尔实验室甚至出卖专利、办公楼等维持生计，难以支撑从事大量基础研究、不能迅速带来利润的科研团队。
第三，新兴技术的研发投入未转化为市场竞争力。作为最早研发“随时可以带在身边的电话”的贝尔实验室，因错误预判市场有限而出售相关专利权，错失进军无线通信市场的时机。
“贝尔实验室的经验有三点启示，一是缺少技术预见，市场敏锐度不够，错误预判新兴技术的发展前景；二是失去基础研究项目的稳定资金投入；三是失去母公司提供的研发产品应用场景。”陈学东说。
陈学东又以柯达相机为例。
上世纪近100年，柯达一直主导胶卷产品，尽管于1975年率先发明数码相机，但由于担心数码相机会冲击自己的胶卷市场，进而丧失胶卷业务带来的丰厚利润，柯达没有致力于投资数码技术，错失了主导新品类的机会。随着日本企业在数码领域的快速崛起，于2012年破产重组。
“柯达固守基于传统相机的供应链优势和专利优势，尽管率先发明数码相机，但对市场不够敏锐，数字转型迟缓，没有抓住数码时代发展机遇。由此看，敢于颠覆自己的优势十分重要。”陈学东指出，“国内外颠覆性技术形成机制与培育环境启发我们，应借鉴国内外颠覆性创新经验，围绕颠覆性技术特征，建立‘开展技术预见-营造宽容失败环境-崇尚批判质疑精神-建立长期跟踪和投入机制-提高市场敏锐度”的颠覆性技术形成机制，并贯穿到‘基础研究（含产业基础）-技术研发-转化应用-进入市场-形成规模’全链条创新和转化过程，建立颠覆性技术培育环境，驱动未来产业发展，形成新质生产力。”
推进颠覆性技术创新
涵养颠覆性技术培育环境，需要哪些机制支持？陈学东表示，主要包括以下五个方面。
一是有组织的技术预见，发现潜在方向。国家、企业、机构层面均建立常态化、系统化技术预见机制，开展有效的战略研究和技术预见，研判未来技术发展方向。
二是有批判和质疑精神的科学家和工程师。培养批判性思维，鼓励对传统创新思维、现有主流技术的批判与质疑。
三是有鼓励创新、宽容失败的创新机制。鼓励探索前沿科学“无人区”，资助“高风险-高回报”项目，允许合理的失败和犯错，对失败与犯错给予高度宽容，同时合理控制风险。
四是有长期稳定的研发投入。除现有主流技术之外，需要关注和投入具有颠覆性潜质、可能改变规则、开辟出新市场的技术，可作为主流技术的“备份”技术进行培育。
五是有推动成果快速进入市场，不断进行技术迭代的机制。畅通新技术、新产品的应用推广通道，构建多渠道信息获取机制，提高市场敏锐度。
陈学东认为，颠覆性技术形成机制和培育环境给我们的启示，应围绕政策引导、产业布局、协同创新、研发投入、人才培养五个方面，持续推进颠覆性技术创新。
第一，加强颠覆性技术创新战略引导，建立适宜颠覆性技术的发展模式，成立专门的颠覆性技术组织部门，采取不同于常规科技项目的组织模式，开展有效技术研判和技术预测。强化基础研究和夯实工业基础，为颠覆性技术发展提供基础环境。开展有组织科研和自由探索相结合的基础研究，支持企业尤其是转制院所融入产业基础再造工程国家战略。建立鼓励紧迫性与长远性相结合开展研究的机制。因地制宜，对科技型企业（特别是转制院所企业）以科研产出为主要考核指标。
第二，布局战新产业、未来产业，发展智能装备和绿色低碳技术，促进产业布局优化。以智能制造为主攻方向，以绿色低碳为助手，加快产业智能化、绿色化升级；前瞻布局未来产业，尤其是具有颠覆性潜质的未来潜在变革性方向；做好“重要产业链备份”，构建集群梯次培育体系。
第三，打造产学研用深度融合的创新链，为颠覆性技术创新提供支撑。依托产学研结合，建立颠覆性技术创新联盟或新型平台；鼓励有条件的企业开展变革性技术创新，支持转制院所行业关键共性技术开发，培育专精特新企业；发挥高校在原始创新中的重要作用，重视未来可能产生变革性技术的基础研究；加强自主研发与国际合作的结合，跟踪发达国家布局颠覆性技术的动态。
第四，建立面向颠覆性技术的长周期研发投入机制。建立战略性新兴产业、未来产业投入增长机制，例如生物制造、深海空天装备等；鼓励金融机构和企业对潜在的高风险的颠覆性技术能够投小、投早、投长期，加大对具有颠覆性潜质非主流技术的投入，在特定领域布局不同科技力量在不同技术路线“赛马”；建立多渠道资金投入机制，重视交叉学科研发投入。
第五，建立颠覆性技术培育的人才环境。“鼓励探索、宽容失败”，建立激励、免责机制，形成“敢于创新、勇于创新”的氛围；培养具有批判性思维能力的前瞻性创新人才，培养卓越工程师、新兴学科与交叉学科人才。
“国机集团源于机械工业部，是中国机械工业规模最大、覆盖面最广、业务链完善、综合研发能力突出的中央企业。近几年，我们在国资委的领导下，围绕颠覆性技术形成机制做了很多工作，开展了颠覆性创新战略咨询研究和未来技术预见工作，初步构建适应发展新质生产力的变革性技术创新环境。我们有30个转制院所,从事产业基础与重大技术装备攻关研究。将未来技术和眼前的紧迫性问题结合在一起，进行有目的的科技攻关。”陈学东坦言，“党的二十届三中全会给我们带来了东风，要借助这一机会建立颠覆性技术形成机制和培育环境，开辟未来产业新赛道，抢占世界科技制高点，形成新质生产力。”
